Por Santiago Llobet – Director de Negocios en Berkley Seguros
Muchas compañías aseguran que necesitan personas capaces de decidir, proponer y hacerse cargo, pero al mismo tiempo construyen sistemas en los que equivocarse tomando una decisión puede resultar más peligroso que demorarse sin tomar ninguna. Después, cuando esa dinámica se instala, el diagnóstico suele ser que falta iniciativa.
Hay empresas donde tomar una mala decisión tiene consecuencias. No tomar ninguna, muchas veces, no. Y esa diferencia, aunque pueda parecer pequeña, alcanza para explicar una cultura entera.
Un gerente detecta un problema, conoce el negocio, tiene experiencia y probablemente sabe qué habría que hacer. Sin embargo, en lugar de actuar, pregunta, escala, copia a alguien, convoca una reunión, pide información adicional y espera una validación. Si el asunto es suficientemente incómodo, puede incluso conseguir algo todavía mejor: que la decisión la tome otro.
Desde arriba, el diagnóstico suele ser rápido: “Falta iniciativa”. Pero quizás esa persona entendió perfectamente cómo funciona la organización.
Porque las empresas no educan solamente mediante capacitaciones, valores corporativos o discursos de liderazgo. También educan mediante las consecuencias. Y la gente aprende rápido: aprende qué pasa con quien decide y se equivoca, con quien contradice a su jefe, con quien prueba algo diferente o con quien lleva una mala noticia antes de que sea evidente. Pero también aprende qué ocurre con quien espera, consulta, escala y se protege.
Ahí empieza algo mucho más interesante que la simple burocracia: personas inteligentes empiezan a comportarse burocráticamente. No porque hayan perdido capacidad, sino porque entendieron el sistema.
La decisión racional de no decidir
Imaginemos dos gerentes frente al mismo problema. El primero analiza la información disponible, asume el riesgo y decide. La decisión sale mal y hay un responsable perfectamente identificable. El segundo, en cambio, pide autorización, suma personas al correo, convoca una reunión, solicita más información y espera. Mientras tanto, el problema empeora, pero la responsabilidad queda distribuida.
¿Cuál de los dos quedó más protegido?
La respuesta ayuda a explicar buena parte de la lentitud de muchas organizaciones. Cuando decidir tiene castigo y esperar tiene cobertura, la lentitud deja de ser un defecto cultural y se convierte en una decisión racional.
Por eso, algunos problemas que suelen definirse como cuestiones de actitud son, en realidad, problemas de diseño. Una empresa puede pedir iniciativa, incluir “agilidad” entre sus valores corporativos, hablar de empowerment u organizar workshops de liderazgo. Pero nada de eso tendrá demasiado efecto si la organización enseña diariamente que consultar es más seguro que decidir.
La conducta sigue a los incentivos, sobre todo a aquellos que nadie escribió pero que todos aprenden a reconocer.
El organigrama que realmente importa
Toda compañía tiene un organigrama formal y, después, tiene otro que nadie imprime. Es el mapa de quién puede decidir realmente, qué temas requieren aprobación, a quién conviene copiar, qué errores son tolerados, quién puede contradecir a quién y qué malas noticias pueden decirse rápidamente y cuáles conviene administrar.
Ese organigrama invisible suele explicar mejor el comportamiento de una organización que cualquier manual de procedimientos. Una persona puede tener autoridad formal para decidir y haber aprendido, al mismo tiempo, que ejercerla es peligroso.
Ahí aparece una contradicción habitual del management: se delega responsabilidad sin delegar riesgo. Se le dice a alguien que es dueño de un resultado, pero se revisan sus decisiones; se le pide criterio, pero se lo corrige cuando ese criterio no coincide con el propio; se reclama velocidad mientras se agregan aprobaciones y se pide pensamiento crítico, pero se reacciona mal cuando la crítica apunta hacia arriba.
Después aparece una pregunta recurrente: “¿Por qué todo termina llegando hasta mí?”. Tal vez porque se entrenó a la organización para que eso ocurra.
Cuando gestionar riesgos se convierte en gestionar culpas
Los controles son necesarios y las autorizaciones también. Una empresa seria no puede funcionar como una colección de personas tomando decisiones sin límites. El problema aparece cuando se dejan de distinguir dos cuestiones muy diferentes: proteger a la empresa de una mala decisión y proteger a las personas de quedar asociadas a ella.
Hay organizaciones que creen estar gestionando riesgos cuando, en realidad, están gestionando culpas. Cada nueva aprobación parece agregar seguridad, cada persona copiada parece disminuir la posibilidad de error y cada comité parece mejorar la decisión.
Hasta que llega un punto en el que nadie sabe exactamente quién decidió qué.
El riesgo empresarial quizá no desapareció. Solo se consiguió que la responsabilidad individual se volviera indetectable. Y eso también tiene un precio.
La burocracia también puede ser inteligente
Existe una tendencia a imaginar al burócrata como alguien lento, cómodo o poco comprometido. Es una caricatura conveniente porque coloca el problema exclusivamente en las personas.
Pero existe una burocracia mucho más sofisticada: la de quien aprendió exactamente cuánto decidir, cuándo hablar, a quién consultar, qué correo guardar, en qué reunión conviene estar y cuándo es mejor no quedar demasiado cerca de una decisión.
La burocracia no siempre nace del exceso de procesos. A veces nace del exceso de inteligencia aplicado a sobrevivir dentro de una organización.
Por eso, eliminar formularios o reducir reuniones no alcanza. Si las consecuencias siguen siendo las mismas, las personas encontrarán nuevas maneras de protegerse. Para cambiar la conducta hay que cambiar aquello que la organización premia, castiga y tolera.
Mientras discutimos, alguien compite
Nada de esto es solamente un problema cultural. También es un problema de competitividad.
Mientras una empresa escala una decisión comercial durante cinco días, otra responde al cliente. Mientras una espera tres aprobaciones para probar algo nuevo, otra lo lanza, se equivoca, aprende y corrige. Mientras un comité busca eliminar todo riesgo de una decisión, un competidor acepta que decidir implica incertidumbre y avanza.
La velocidad organizacional no consiste en hacer todo rápido. Consiste en conseguir que las decisiones puedan tomarse en el nivel correcto, por la persona correcta y en el momento en que todavía tienen valor.
Cada decisión innecesariamente escalada consume tiempo ejecutivo. Cada reunión convocada para distribuir responsabilidad demora una respuesta. Y cada empleado que deja de proponer porque aprendió que hacerlo genera problemas representa capacidad intelectual que la empresa paga, pero no utiliza.
El costo más peligroso, sin embargo, tarda en aparecer. Las personas con iniciativa pueden tolerar durante un tiempo que les digan qué hacer. Lo que toleran bastante menos es que les pidan que piensen y después las castiguen por hacerlo.
Algunas se van. Otras hacen algo posiblemente peor para la empresa: se quedan y aprenden. Aprenden a pedir permiso.
La pregunta incómoda está arriba
Cuando una organización se vuelve lenta, la reacción habitual consiste en mirar hacia abajo. “Necesitamos gente más proactiva”. “Los gerentes tienen que decidir más”. “Falta accountability”.
Puede ser. Pero antes convendría responder dos preguntas: ¿qué le ocurre a la persona que decide y se equivoca? ¿Y qué le ocurre a la que no decide?
Las respuestas dicen mucho más sobre la cultura real de una compañía que muchos valores corporativos escritos en una pared.
Porque una organización no obtiene necesariamente las conductas que declara valorar. Obtiene las conductas que hace racionales.
Si un CEO quiere una empresa más rápida, quizás no deba empezar pidiéndoles velocidad a los demás. Puede revisar cuántas decisiones terminan innecesariamente en su escritorio. Si quiere iniciativa, puede observar qué ocurre cuando alguien toma una decisión sin consultarlo. Si quiere pensamiento crítico, puede prestar atención a su propia reacción cuando alguien le dice que está equivocado.
Y si quiere personas que se hagan cargo, debería asegurarse de que equivocarse intentando resolver sea menos peligroso que quedarse quieto.
Porque quizás nunca faltó talento. Tampoco iniciativa ni criterio.
Antes de preguntarse por qué su gente no decide, una organización debería preguntarse qué les enseñó que podía pasar si lo hacían.
