En el mundo acelerado de la tecnología financiera, el producto suele ocupar el centro de la escena: nuevas funcionalidades, mejores integraciones, mayor velocidad. Pero para Dmytro Rukin, CEO de LaFinteca, construir un gran producto comienza con algo mucho menos técnico: las personas.
Desde sus inicios, LaFinteca ha crecido en América Latina con una convicción clara: el talento local no es solo importante, sino esencial para lograr el éxito a largo plazo en la región. Para Rukin, invertir en personas no es una estrategia separada de construir un buen producto. Es la misma estrategia.
Escala regional, conocimiento local
Operar en varios mercados de LATAM requiere más que traducción de contenidos o adaptación regulatoria. Implica una comprensión profunda de cómo funcionan los negocios, cómo paga la gente y qué es lo que realmente importa para los usuarios locales. Por eso, LaFinteca ha priorizado la contratación de equipos en los países donde opera — no solo para funciones de soporte, sino también en liderazgo, producto, operaciones y estrategia.
“Algunos de los aprendizajes más valiosos que tuvimos no vinieron de un estudio de mercado, sino de alguien local que nos explicó cómo funcionan realmente las cosas”, suele decir Rukin.
Ese conocimiento en terreno ha sido clave para desarrollar y localizar soluciones relevantes, y para evitar errores costosos basados en suposiciones equivocadas sobre cómo se comportan los mercados.
Escalar con empatía e intención
A medida que LaFinteca ha crecido, uno de los principales desafíos de liderazgo ha sido equilibrar una cultura unificada con la flexibilidad necesaria para adaptarse a las realidades locales. En lugar de imponer una cultura corporativa desde arriba, Rukin ha trabajado sobre valores compartidos —como la responsabilidad, la transparencia y la apertura al aprendizaje— que se expresan de manera distinta en cada equipo.
Está convencido de que los grandes equipos no se construyen con presión ni jerarquías, sino con confianza y autonomía. Esta filosofía ha guiado la forma de contratar, capacitar e impulsar la retroalimentación dentro de la organización. “No se escala una empresa replicando procesos. Se escala empoderando a las personas para que piensen y actúen con criterio local.”
El impacto de los talentos clave
Muchos de los hitos más importantes en el crecimiento de LaFinteca ocurrieron poco después de sumar a las personas adecuadas: profesionales que comprendían el entorno local y tenían la confianza para cuestionar supuestos. Rukin atribuye gran parte de la madurez operativa de la compañía a miembros fundacionales en países como Perú, Argentina y Chile, que ayudaron a definir estrategias locales sin perder de vista los objetivos generales.
“No son simplemente empleados”, señala. “Son quienes traducen la visión en ejecución — y se aseguran de que no estemos construyendo un producto para LATAM, sino con LATAM.”
Las personas como diferencial real
Para Rukin, la ventaja competitiva más sostenible en fintech no está en la tecnología ni en el capital. Está en las personas que entienden, se comprometen y quieren resolver problemas reales. Por eso, el liderazgo de LaFinteca sigue invirtiendo en el desarrollo de los equipos, la colaboración entre países y la creación de espacios de aprendizaje compartido.
Las fintech pueden estar impulsadas por código e infraestructura, pero detrás de cada API y cada flujo de pagos hay un equipo tomando cientos de decisiones por día. Y para las empresas que buscan crecer en América Latina, la clave del éxito quizás no esté solo en el diseño del producto, sino en el talento que lo hace posible.
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